Buenas Prácticas
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El reto de los Reyes Magos

Los períodos de inactividad, como las vacaciones decembrinas, pueden conducir a situaciones que comprometen el sistema de gestión de calidad. Los líderes deben poner especial cuidado en las paradas y arranques de operaciones

26/02/2010.

Ing. Manuel Chacón
mchacon@interlink.net.ve
Telf.: 0412.399.7472

En una importante empresa del área metalmecánica, aproximadamente siete años atrás, uno de los últimos días de enero comenzó como todos los demás para el equipo de la vicepresidencia de mercadeo y ventas, con el acostumbrado café en la panadería vecina, los saludos de rigor, para algunos un cigarrillo. Mientras conversaban los tópicos triviales del día, una llamada telefónica atendida por el gerente de ventas quebraba la rutina, todos se servirían de desayuno la sorpresa de un reclamo millonario por parte de uno de los principales clientes.
El incómodo incidente, que culminó con un pago sustancial, muchas disculpas, revisión de procedimientos y dos despidos por negligencia y obstrucción de la investigación, comenzó con un  período de inactividad excepcionalmente largo al final del año anterior.
A propósito de las fiestas, período donde muchas empresas optan por vacaciones colectivas, mantenimientos mayores y otros quehaceres, esta anécdota pretende ilustrar los riesgos inherentes a los períodos de inactividad, donde la memoria falla, el apuro gobierna y los procedimientos se relajan.

Un ejemplo de lo que no debe ocurrir
Prosiguiendo con la historia, se conoce que por razones coyunturales de la época, las operaciones se interrumpieron abruptamente en el diciembre anterior, motivo por el cual quedó mucho material en proceso y producto terminado en espera de despacho. Durante el período de inactividad, se realizaron trabajos de limpieza y mantenimiento, lo que obligó a movilizar material a lugares que comúnmente no se ocupaban con producto en tránsito o por inspección.
Pasado un tiempo y ya en un nuevo año, llegó el día de reinicio de actividades. Como era de esperarse, se tenía gran cantidad de compromisos pendientes por entrega, mucha prisa por arrancar las máquinas, abundante material mal ubicado que en muchos casos estorbaba y, en general, una atmósfera cargada de presión. Se puede decir que era la receta perfecta para el error del año.
El reclamo al que se hace referencia, consistía en una queja formal de un importante cliente por recibir material defectuoso, el cual fue detectado justo antes de poner en operación una compleja y costosa red de equipos que tenían una fecha límite de arranque.
El resultado de la investigación interna (en este caso el proveedor) arrojó que el material salió de la planta como producto terminado de primera calidad cuando en realidad se había detectado que podría estar defectuoso y estaba en situación de “observación”. El cómo ocurrió tal cosa sólo se puede explicar por una simple y rampante violación de los procedimientos del sistema de gestión de calidad; concretamente, alguien que no estaba autorizado para hacerlo aprobó por inspección visual un lote de material sobre el que existía duda en cuanto a su calidad. Ahora bien, el fatal error no es exclusivamente fruto del desafortunado criterio del trabajador que aprueba el lote, en realidad comienza mucho antes, en primer lugar cuando los materiales son movilizados del lugar específico de “observación” y no se deja registro de su traslado (cosa que ocurrió durante las vacaciones), pero en segundo lugar, el exceso de presión tentó a algunos trabajadores a relajar los procedimientos formales de calidad en aras de favorecer la rapidez de los despachos y las operaciones; no se pretende justificar el error, pero sí es bueno reconocer que los ambientes influyen positiva o negativamente, y de formas sutiles o directas tienen un impacto sobre el capital humano y sobre los resultados.

El aprendizaje
La historia narrada es totalmente real y existen otros ejemplos que quizá les cuente en otra entrega. Lo ocurrido en la empresa que ocupó estas líneas debe llamarnos a la reflexión sobre  algunos aspectos de la actividad empresarial: Los períodos donde se produce un corte de actividad deben ser atendidos con especial cuidado por los líderes de los procesos, específicamente alguien con autoridad debe velar porque todo quede en orden y dispuesto adecuadamente al cesar (tanto elementos materiales como información) y además, dirigir la atención hacia los puntos neurálgicos una vez se retomen las actividades.
La supervisión al estilo capataz es algo que debe definitivamente desterrarse. Parafraseando a Igor Rovira (amigo, tutor especialista en estos temas y colaborador de Hiperventas) el estilo del “jefe” ha pasado de moda; el líder debe preocuparse tanto de las actividades como de las relaciones humanas para obtener todo el potencial de su equipo.
La calidad debe entenderse como un elemento  superior que rige las operaciones, así que es obligatorio inculcar en las personas la idea de que realmente forman parte de un sistema de gestión de calidad. De modo que cuando la calidad está en juego, aplica la célebre frase “vísteme despacio que llevo prisa”.

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